Szervezetfejlesztés2018-09-06T09:29:50+00:00

Négy biztos jele annak, hogy nálatok is megérett az idő a szervezetfejlesztésre

Zűrösek az emberi viszonyok, sok a feszültség

Idegtépő veszekedések, ellenséges viselkedés jóleső közös munka helyett. Jellemző a hibáztatás, bűnbak keresés, bántó személyeskedés. Az együttműködés csapnivaló.

Nem működnek jól a rendszereitek

Bizonytalanság van a döntésekben, elakad a kommunikáció, a pénzügyek zavarosak. A feladatok elvégzése nem megy flottul, a felelősségvállalással gondok vannak.

Mindenki mást gondol a szervezetről, ügyről, célról

Eltérőek a vélemények arról, hogy merre menjetek, milyen üzleti modellt kövessetek, mi az ügy, a cél, és hogy fogjátok azt elérni. Nincs egységes, jól átgondolt, kommunikált stratégia.

Ideje átgondolni a szerepeiteket a szervezetben

Vezetőként helytállni embert próbáló feladat. Kezdesz kifulladni? Állj meg, rendezd a soraid, nézz rá a saját szerepedre, a csapatra, tervezz, értékelj, és lépj a következő szintre!

A szervezetfejlesztés egy vezetői funkció, amit a szervezet vezetőjének a megalakulástól a szervezet teljes életútja során el kell látni. Egy szervezet, közösség csak akkor lehet sikeres, ha képes alkalmazkodni a folyton változó környezeti feltételekhez. Ezért a vezetőknek a szervezetet fejlesztenie kell, hogy képes legyen megfelelni a belső és külső környezeti változásoknak. Ehhez a vezetői feladathoz tudunk szervezetfejlesztési támogatást nyújtani.

Nektek való a szervezetfejlesztés?

  • IGEN, ha erős jelenlétre, stabil forrásteremtő képességre vágytok, és szakítani akartok azzal a hagyománnyal, hogy csak a pályázati forrásokra alapozzatok.

  • IGEN, ha lelkes, elkötelezett tagokat, munkatársakat, önkénteseket szeretnétek. Ha nem magányos farkasként akarod törni az utat magad előtt, hanem egy ütős csapatot, jól működő közösséget építenél.

  • IGEN, ha fejlődni akartok egyéni és szervezeti szinten is. Jó vezető akarsz lenni, akit szívesen követ a csapat, méghozzá egy olyan csapat, aminek a tagjai felelősen gondolkodnak és cselekednek, jól érzik magukat ebben a közösségben, ügyesen végzik a feladataikat, és még meg is él mindenki a munkájából.

  • IGEN, ha fontos nektek, hogy a célcsoportotok is elismerően nyilatkozzon a munkátokról, pozitív visszajelzéseket kapjatok, és úgy érezzétek, hogy az ügyetekben nem csak a felszínen maszatoltok, hanem amit tesztek, az tényleg számít, és jobbá, élhetőbbé teszi a világot.

  • IGEN, ha összetartó csapatot akartok, szerettek pozitív légkörben dolgozni, örültök annak, ha jó csapat vagytok, ha nehéz dolgokat is úgy tudtok megbeszélni, hogy abból sértődés helyett pozitív változás következzen.

  • IGEN, ha hosszú távra terveztek, felfelé ívelő pályát akartok építeni. Biztos alapokon álló, életképes szervezetet akartok, ami tele van lehetőséggel, nem pedig olyat, ami csak egy fullasztóan szűk kényszerpályán vergődik. 

A szervezetfejlesztés legfontosabb feladata, hogy a szervezet saját lábra álljon a szervezeti problémák megoldásában. Ezért egyszerre fókuszálunk a rendszereitekre, a fejlesztendő területekre, és az emberekre is a szervezetben. Tudjuk, hogy sokszor erőn felül dolgozok azért, hogy minél nagyobb teret kapjon az ügyetek, minél jobb legyen a célcsoportnak. De ha folyton csak kilélegeztek, és nincs belégzés, befelé figyelés, akkor kifulladtok. Ezért a tagok, dolgozók szükségleteire is koncentrálunk. 

Mit kell még tudnod a fejlesztésről?

60 000 Ft /szervezetfejlesztési nap/fő + költségek (útiköltség, étkezés, szállás). 

A szervezetfejlesztés során – a diagnózistól függően – párban dolgoznak a tanácsadók, tehát ez a szervezeteknek 120 000 Ft / szervezetfejlesztési nap + járulékos költségeket jelent.

A szervezetfejlesztési nap magában foglalja az előmunkálatok (tervezés, felkészülés, telefonos egyeztetés) és az utómunkálatok (emlékeztetők készítése, egyeztetések) költségeit is.

A szervezetfejlesztési alkalmakat a mi gyakorlatunkban a szervezet rendezi, ezért a szervezetfejlesztési alkalmak költségei (útiköltség, étkezés, szállás) a szervezet adottságaitól, lehetőségeitől függően alakulnak.

A fentiekben leírt idő- és pénzbeli keretek csak tájékoztató jellegűek. A szervezet nagyságától, a kialakult helyzettől, a szervezet Nyíregyházához mért távolságától függően változhat a tanácsadó megbízási díja is.

Komplex szervezetfejlesztés: minimum 7-10 intenzív szervezetfejlesztési nap. Az intenzív napok jellemzően reggel 9-től este 18-19 óráig tartanak. Optimális esetben ebből 2-3 x 2-3 napos bentlakásos, elvonulós alkalom van.

Stratégiai tervezés: 2-5 intenzív nap
Csoportos illetve személyközi mediálás: 3-5 mediációs alkalom (1 alkalom 2-3 óra).
Csapatépítés: 2-3 intenzív nap
Projekttervezés: 1-3 nap
Vezetői támogatás (coaching): 3-10 megbeszélés
Szervezeti fenntarthatóság tréning: 3-4 tréning nap

Döntsétek el, hogy megpróbáljátok házon belül megoldani a fejlesztést, vagy felkértek bennünket külső fejlesztőként. Mindkét oldal mellett szólnak érvek. Hogy könnyebb legyen meghoznotok a döntést, összegyűjtöttünk nektek néhány szempontot. 

A szervezetfejlesztő szakember (tanácsadó) jellemzően három szerepben segítheti a szervezetet

Facilitátor, aki a szervezetfejlesztés folyamatára figyel, és a folyamat során módszereket javasol a szervezeti problémák hatékony megoldásához. Fontos jellemzője ennek a szerepnek, hogy nem szól bele a tartalomba, tehát a tartalom és így a megoldás a szervezeten múlik. A szervezetfejlesztési folyamatok során jellemzően ez a főszerepe a külső szervezetfejlesztőnek.

Tanácsadó, aki eddigi tapasztalatait, ismereteit, tudásait összegezve bizonyos szervezeti problémákra alternatív javaslatokat ad. A döntés továbbra is a szervezet kezében van, hiszen választhat az alternatívák közül, vagy egy egészen más megoldás mellett is dönthet.

Tréner, aki a diagnózis alapján feltárt ismerethiányokra tematikus képzéseket ajánl, amiből a szervezet választhat, illetve optimális esetben felépítheti képzési stratégiáját. Ezek a képzések jellemzően tréning formájában kerülnek megvalósítására, amely egyszerre figyel az ismeretek átadására, a készségek fejlesztésére, és a résztvevők aktív részvételével valósul meg.

A fentiekből látszik, hogy a szervezetfejlesztő szakember, akit ma Magyarországon leginkább tanácsadónak hívnak, a mi értelmezésünk szerint csak az egyik szerepében igazán tanácsadó és nem is a legfontosabb szerepében. Ennek a szervezetfejlesztés szempontjából nagy jelentősége van, hiszen a szervezetekre jellemző, hogy a saját útjukat járják, vezetőik jellemzően karizmatikus emberek, így nem is igénylik és nem is lenne jó, ha a szervezetfejlesztési “tanácsadó” túlságosan beleszólna a szervezet életébe. A mi tapasztalatunk szerint a szervezetek inkább egyfajta folyamatsegítést igényelnek és a tartalmi dolgokat jobban szeretik ők eldönteni. Ennek megítélésünk szerint hosszú távon mindenképp pozitív hatása van, hiszen ezáltal a szervezetfejlesztési folyamat során kiérlelt megoldásokat a sajátjuknak érzik, és ami még ennél is fontosabb ezeket a megoldások beépülnek a szervezeti kultúrába.

A szervezetfejlesztési tanácsadó (a továbbiakban: tanácsadó) egyik előnye, hogy ha a szervezet elszánja magát arra, hogy időt és pénzt ad egy külső szervezetfejlesztőre, akkor nagyobb a valószínűsége, hogy a szervezet tagjai rászánják az idejüket a folyamatra.
A szervezetek működésükben hasonlítanak a cégekre (hiszen szervezeti törvényszerűségek határozzák meg a működésüket), azonban megalakulásuk indítékai következtében, valamint törvényi szabályozásukból következően jelentős eltéréseket is mutatnak. Ennek megfelelően a szervezeteknek mindenképp érdemes olyan tanácsadót találni, aki rendelkezik civil szervezeti tapasztalatokkal.
Amennyiben külső szervezetfejlesztőt kíván alkalmazni a szervezet, érdemes megismerni a Szervezetfejlesztők Országos Társasága által elkészített etikai kódexet, amely jó iránymutatást jelent arra, hogy mit is lehet elvárni egy tanácsadótól. Ezt az etikai kódexet szervezetünk tagjai is elfogadták magukra nézve.

Pontokba szedtük a fő szempontokat a külső és belső fejlesztéssel kapcsolatban

Külső fejlesztő Belső fejlesztő
Vannak költségei Belső erőforrásokból megoldható
A szervezetre vonatkozó ismeretei csupán a diagnózisból származnak. Alapos ismerete, tapasztalata van a szervezetére vonatkozóan.
A bizalmat a folyamat során kell kialakítania. Élvezi a szervezet tagjainak bizalmát, azonban személye könnyen meg is oszthatja a szervezetet.
Előfordulhat, hogy nincs szakértelme ahhoz a tevékenységhez, amivel a szervezet foglalkozik. Szakértelme, tudása és tapasztalatai vannak a szervezet tevékenységével kapcsolatban.
Tapasztalatai vannak más civil szervezetekkel kapcsolatban. Ilyen szempontból nincs tapasztalata más civil szervezetekkel kapcsolatban.
Szakértelme van a szervezetfejlesztésre vonatkozóan. Jól ismeri a szervezeti és emberi viszonyokra vonatkozó törvényszerűségeket. Nincs szakértelme a szervezetfejlesztésre vonatkozóan.
Külső szemlélő nézőpontjával rendelkezik. Érintettsége miatt gyakran nem tudja felvenni a külső szemlélő nézőpontját, belesüpped az ügyekbe.
A szervezet tagjai jobban elfogadják egy külső szakembertől a befolyást, szaktekintélyt A belső befolyással szemben ellenállás alakulhat ki, főleg olyan területen ahol mindenki hasonló szakértelemmel bír.

• Tudatos és tervezett átgondolást követően sem sikerült megtalálni a jó megoldást, és a probléma újból és újból akadályozza a hatékony működést.

• A szervezet vezetői és tagjai különbözően ítélik meg a szervezeti problémák okait, vagy csak a tüneteket látják, de nem tudják meghatározni a problémák okait.

• A szervezeti problémák megoldására összehívott megbeszéléseket nem vették komolyan a szervezet tagjai, ezért nem sikerült megoldani a szervezeti problémákat.

• A szervezetben elmélyült bizalmi válság, konfliktus, hatalmi harc nem teszi lehetővé egyetlen szervezeti tag, vezető számára sem, hogy változtatás élére álljon.

Keress bennünket!

4400 Nyíregyháza, Városmajor u. 2.

E-mail: iroda@inspi-racio.hu